Sidkarta | Disruptive RSS | Kommentarer RSS

7 råd till Bloglovin och andra Startups som ska växa!

Mattias Swenson som är grundare av Bloglovin postade en fråga på Facebookgruppen Swedish Accelerators om bra tips om vad man ska tänka på när man växer från ett mindre team till ett större. Att växa en startup från 10 personer till 50 är inte så himla svårt som man kan tro och här mina tips baserat på personliga erfarenheter från bl.a Funplanet. Hoppas de kan vara till nytta för de av er som står inför den trevliga utmaningen.

Värderingar och kultur. Även om ni bara kört ett tag och fortfarande är ett litet gäng så har ni redan en företagskultur och en uppsättning värderingar som på gott och ont sitter i väggarna. Era värdegrunder kan utgöra det kanske mest effektiva verktyget för er fortsatta tillväxtresa och kommer minimera växtverk om de tillämpas på rätt sätt. Skriv ned fem av de värderingar du tycker bäst stämmer in på ditt företag så som det ser ut idag. Det ska inte vara en önskelista på värderingar du skulle vilja att ni hade utan de som utgör företagets själ idag! På Funplanet då vi var ca 10 anställda listade jag följande värdeord som jag tyckte representerade teamet: Professionalitet, Prestigelöshet, Ansvarstagande, Respekt och Driv. Jag lade till ytterligare 25 värdeord och listade dem slumpvis på ett papper som jag sedan kopierade och delade ut till alla anställda. De fick sedan i uppgift att ringa in de 5 värdeord de själva tyckte bäst stämde in på bolaget. Av alla svar jag fick in så fanns åtminstone fyra värderingar som återkom i varje svar. Dessa fyra värderingar blev vår värdegrund och vi utgick alltid från dessa när vi intervjuade nya potentiella rekryter. Två år senare var vi 55 personer och hade inte upplevt något av den växtverk som alla varnat mig för kunde inträffa och som vanligtvis beror på att företagskulturen kan förändras dramatiskt.

Ledarskap. Du kan läsa hur mycket böcker som helst om ledarskap men det är långt ifrån säkert att de gör dig till en bättre ledare. Det viktigaste rådet jag vill ge är att inte göra skillnad på dig som person och din ledarroll. Försök inte ikläda dig en roll som du tror att en bra ledare ska vara. Var dig själv istället, var autentisk, var personlig! Däremot kan du förstärka eller förminska vissa av facetter av din personlighet. Du kan aldrig bli älskad av alla och det ska heller inte vara ditt mål men om du är personlig och autentisk kommer alla att respektera dig. Ditt beteende påverkar alla på ett företag och förvänta dig inte att alla andra ska uppvisa ett beteende som du själv inte har. Om du skäller ut folk kommer andra också att göra det. Om du är sen på möten kommer andra att vara det. Om du är sen till jobbet på morgnarna kommer andra att vara det. Lead by example, beteenden smittar, såväl goda som dåliga! När ni växer måste du dessutom lära dig delegera. Om du fortfarande är inne och detaljstyr så gör du något fel och jobbar inte optimalt. Gör inte heller misstaget att tro att ni förr eller senare kommer att behöva rekrytera en “professionell” VD. Som grundare är det du som är den bästa VD:n oavsett storleken på bolaget. Andreesen & Horowitz säger att de aldrig investerar i bolag där grundarna inte kan leda företaget. Vem som helst kan lära sig att vara VD, men väldigt få VD’s kan lära sig vara lika innovativa som grundarna.

Kommunikation. Se till att överinformera alla vad som sker på och med företaget. Detta låter kanske kontraintuitivt men sanningen är att anställda alltid känner sig konstant underinformerade om vad som pågår i ett snabbväxande företag. Detta gör dem osäkra, uppgivna och irriterade. Upprepa och hamra in mål, vision och vad som är viktigast för företaget på kort på och lång sikt. Använd veckobrev, veckomöten eller dagliga standups. Informera, informera, informera! Men glöm inte att kommunikation bör gå åt andra hållet också. Se till att nyckelpersoner rapporterar till dig på ett effektivt sätt men sätt inte upp gatekeepers elelr bygg för mycket hierarki in i organisationen. Lär känna alla medarbetare och bemöda dig om att prata med dem, inte bara om jobb.

Beslutsfattande. Som grundare och VD måste man ständigt fatta beslut. Vissa beslut är enkla andra är svåra och obehagliga som exempelvis nedskärningar och uppsägningar. För att göra det enkelt för mig själv och minimera risken för att gå fel i mina beslut så brukade jag tillämpa en enkel prioriteringsmodell. 1) Fatta det beslut som är bäst för företaget 2) Fatta det beslut som är bäst för de anställda 3) Fatta det beslut som är bäst för dig. Dvs om ett beslut är bra för dig men dåligt för företaget så ska du inte ta det beslutet. Om ett beslut är bra för företagets överlevnad men som påverkar några anställda negativt så är det ändå vanligtvis det bästa beslutet. Om du måste fatta svåra beslut som har negativa konsekvenser för någon eller några så försök att alltid vara öppen med motiven bakom beslutet. Det är lättare för folk att acceptera ett negativt beslut om de inser skälen som låg bakom beslutet.

Ekonomi. Se till att ha råkoll på ekonomin. Det behöver inte betyda att du själv ska kunna allt om bokföring och redovisning, tvärtom, lägg ut detta till en professionell firma i början men anställ sen en riktigt bra ekonomiansvarig när ni börjar bli större. Vad du alltid ska ha råkoll på är kassan och kassaflödet! En sk kassaflödesbudget är ditt bästa planeringsverktyg. Rätt använt kan den utgöra en kristallkula som gör det möjligt för dig att se in i framtiden och undvika hamna i krissituationer av ekonomisk karaktär. En kassaflödesbudget är i sin enklaste form en sammanställning i ett kalkylark där du ser hur mycket som finns i företagets kassa för varje månad efter att månadens kostnader och intäkter lagts in. Du bör kunna ha så pass bra koll att du kan se tre månader in i framtiden med hyfsad noggrannhet men se till att den täcker de närmaste 12 månaderna. Intäkter är svåra att kontrollera, kostnader är dock något man alltid kan påverka, kom ihåg det!

Struktur. I en startup är det ofta kaos och fokus ligger sällan på struktur och ordning. Det är inget konstigt med det och det är oftast en optimal strategi så länge man är små. När man börjar växa förändras dock kraven men det är dock viktigt att man hittar en balans mellan struktur och flexibilitet. I många bolag finns det en pendelrörelse mellan oordning och ordning. Vissa människor presterar bättre när det finns ordning men låt aldrig strukturfascisterna ta över! Det bästa är ett mellanläge där folk vet vilka som ansvarar för vad och vad som förväntas av dem själva men där inte allting ska rapporteras bara för att det går att rapportera. Minimera den administrativa overheaden så långt det är möjligt och inför inte rutiner som gör det svårare för folk att utföra sina jobb även om det råkar tillfredsställa någon enstaka chefs eller styresleledamots kontrollbehov.

Rekrytering. Använd värdegrunderna i punkt ett vid rekryteringen och ta aldrig in folk som inte lirar med dessa oavsett hur duktiga dom skulle vara i sin roll för övrigt. Var inte rädd för att lita på din intuition och magkänsla och stirra dig inte blind på utbildning och CV. Se inte bara till vad personen kan idag utan också vilken potential den verkar ha att kunna växa både i sin nuvarande och framtida roll. Anställ personer som kan växa in i en större kostym vartefter det lider. Anställ folk som är T-formade, dvs människor som inte bara är specialister på ett område och som inte bryr sig om sånt som ligger utanför det området. Du vill ha folk med både bredd och djup och som dessutom kan samarbeta och kommunicera med sina andra kollegor. Var inte rädd att anställa folk som är äldre eller bättre än dig själv. Var inte rädd att anställa folk med familj i tron att de inte kan jobba lika hårt som unga barnlösa singlar. Håll headcount till ett minimum oavsett hur mycket riskkapital ni har på banken. Om du ska anställa en säljare, anställ tre på en gång! Min erfarenhet är att det tar minst tre månader innan man ser om en säljare håller måttet. Om du är tvungen att sparka en dålig säljare har hela bolagets intäktsvolym förskjutits med tre månader. Det är svårt att hitta bra säljare och de flesta är eniga att om en säljrekrytering av tre är lyckad så är det ett bra resultat. Det är därför du ska lyfta in tre på en gång och hoppas på att åtminstone en av dem ska hålla måttet.

Till sist. Det är en utmaning att växa sitt företag. Förhoppningsvis är ovanstående tips till viss hjälp. Framför dig står världens tillfälle inte bara att bygga en större verksamhet. Du har också chansen att medvetet designa ditt drömföretag! Du har chansen att designa ett företag som människor vill göra allt för att få jobba på och dit de bästa kommer att söka sig. Lycka till och lämna gärna fler tips i kommentarsfältet!

 

About

Peter Sandberg är en serieentreprenör som bland annat grundade Funplanet som var en av Sveriges ledande webbsajter under slutet av 90-talet. Peters senaste projekt är Megalessons.com

Comments

  1. Martin says:

    Tack, för många nyttiga och inspirerande tips!

  2. Malte says:

    Bra skrivet Poppe! Tackar för tipsen.

  3. Grymt inlägg, tack Christian! 🙂

  4. rudolf says:

    Mattias:

    Var Poppe som skrev 😉

  5. ah, tack Poppe! 🙂

  6. Danne says:

    Tack Poppe för bra tips! 🙂

  7. Tobias Haugen says:

    Kanonskriven text med riktigt intressant innehåll. Är framför allt förtjust i arbetet med gemensamma värderingar, mål och syften i en liten växande företagskultur och i stycket om kommunikation satt jag och nickade och “mmm”-ade för mig själv 🙂 Spot on!

    Jag har en fundering kring det du avslutningsvis skriver om att anställa tre personer, och hoppas på att en av dem uppfyller ens förväntningar. Är man öppen med denna setup för de man tar in? Alltså, att förutsättningarna för varje individ är att de “tävlar” mot varandra, och enbart den av dem som presterar får behålla jobbet. Jag tycker inte riktigt det ligger i linje med övriga texten, och det kanske finns risk för en tävlingskultur på individnivå bland de anställda, vilket inte känns så sunt. Tankar?

  8. Poppe says:

    Tack Tobias, detta råd gällde endast om man håller på att bygga en säljorganisation. Tanken är inte att bygga en tävlingskultur även om det inte är ovanligt med en sådan i säljsammanhang. Tanken är snarare att parallellisera säljrekryteringen eftersom man inte har råd att tappa tid genom att göra en snedrekrytering. Om två st eller t.om alla tre skulle hålla måttet så kan man ju behålla alla tre!

  9. Fyndadirekt says:

    Får tacka för tipsen! Matnyttigt och långt inlägg. Ledarskapsdelen var väldigt sann, det är lite som idrott. Tips och trix från andra idrottare kan hjälpa en en bit på vägen men i slutändan måste man hitta sitt egna, individuella sätt att göra saker på, vad folk än säger.

  10. Tack Poppe för ett mycket bra inlägg. Det vore kul att prata mer med dig om dessa utmaningar som faktiskt alla entreprenörer möter när de når vad vi på Impulsa kallar “the 2nd stage growth”.

    Just att säkerställa bolagets värderingar och inte försöka göra dina egna till bolagets gillade jag skarpt. Något som kan tryckas ännu mer på är dock ledarskap i allmänhet och delegering i synnerhet. Du skriver det iofs indirekt – att inte detaljstyra. Hur höll du koll på att medarbetarna ändå gjorde det de skulle? Satte ni upp mål per avdelning eller hur ofta stämde du av?

    Bästa,
    Thomas

  11. Poppe says:

    @Thomas, vi hade veckovisa avstämningar med säljteamet. På produktion och utveckling gjordes det inga avstämningar eller uppföljningar på individnivå. Vi jobbade väldigt projektstyrt och projekten bemannades av team med en deadline. Om någon inte drog sitt strå till stacken så syntes det. Det var projektledarnas ansvar att driva projekten i mål. Projekten var dock i allmänhet korta, allt från 2 till 8 veckor skulle jag gissa.

Trackbacks

  1. […] Till sist vill jag peka på en artikel skriven av Peter, som inte alls fått den uppmärksamheten den förtjänar. Det är Peter som ger några råd till Bloglovin och startups i allmänhet, i syfte att växa […]

Speak Your Mind

*

Google+