En nyhet som första året omsätter 200 MUSD, en annan som når 200 000. Vem vinner i längden?

Detta är en gästbloggpost av Bengt-Arne Vedin. Peter och jag hade en maildialog kring att man skall se affärsideer som råvaror, som 200 L råolja. En affärside förädlas först när de träffar verkligheten. Problemet med detta är när man drar in en riskkapitalist, som tror han köper plastburkar, när det själva verket är råolja. Det ställer till bekymmer. Eftersom Bengt Arne är en stor inspiration för mig kring ämnet affärsideer, bad vi Bengt-Arne gästblogga kring just denna problematiken. Jag hoppas ni gillar denna blogposten lika mycket som jag!

Bengt Arne Vedin är Professor Emeritius i Innovationsteknik vid Mälardalens Högskola. Bengt Arne har även varit aktiv vid KTH och skrivit fler böcker än vad jag har fingrar och tår. Enjoy!

Läsaren anar att det är något lurt med frågan! Den första produkten var ytterligare en variant av Coca Cola, vanilj. Den sålde bra – på bekostnad av andra varianter av drycken. Så det var inte ens ett nollsummespel eftersom det var dyrare att hålla ett logistiksystem med fler varianter igång. Den andra produkten, och företaget, var Google. Det började som en teknik och inte mycket mer. Först efter en process av trial-and-error, av sökande, landade man i en affärsmodell med skräddarsydd annonsfinansiering.

Detta senare är ett mönster som upprepas, gång på gång. Den idé man startar med ser ganska annorlunda ut jämfört med den som blir slutresultatet av en process av försök och misslyckanden. En slutsats är att man skall misslyckas snabbt – och helst billigt. Att man skall utforma sina ’försök’ så att de ger så mycket vägledning som möjligt. (Att människor har en tendens att redigera i sitt minne gör att det inte alltid är så lätt att komma ihåg att man startade med något ganska annorlunda än det som till slut blev en framgång.)

En annan slutsats är att man skall vara försiktig med att lägga sig till med fasta och dyra inflexibla resurser tidigt. Om de är skräddarsydda för en idé som inte håller och senare ersätts av en annan, då är det livsfarligt att ha fast anställd personal med fel kompetens, maskiner som inte längre duger eller vad det i övrigt kan vara som bara tynger. Nätverk snarare än fasta resurser inledningsvis, omsorg om att rekrytera eller bygga ett lag av breda, sökande individer som har förmåga att experimentera, lyssna och lära.

Många riskinvesterare satsar i vad de ser som affärsidéer som de tror kan bedömas, när det är individer, lag och sökprocess som mer borde stå i centrum. Vad många vägrar att se – delvis för att vi så gärna villa verkligheten logiskt linjär, ’från–till – är att idén är en råvara.  Kanske av guld, men metallen måste i så fall utvinnas.

Om inte alltför mycket hänger på just den ursprungliga idén – fast själva området och därmed sökfältet saknar förstås inte betydelse – så blir det också befogat att varna för en övertro på affärsplaner. Hur skriver man en affärsplan för en upptäcktsfärd som man inte vet etapperna i? Hur skall man förutse den kritik, de idéer och impulser som de där tidiga kunderna eller testarna kommer att bidra med? Kanske idén mynnar ut i flera affärer, flera innovationer, med helt olika inriktning? Hellre bör planerna vara villkorliga, som beslutsträd för upptäcktsfärden. En affärsplan med många alternativa vägar och utfall – javisst, det är bra att tänka igenom så mycket som bara är möjligt i förväg, men det finns gränser. Risken är att det blir för teoretiskt, för mycket torrsim. Skjut först, se resultatet och sikta sedan – inte tvärtom.

För att understryka detta: det finns exempel på att affärsplaner blivit tvångströjor som lett i fördärvet. Ty här hade investerare övertygats om en viss plans förträfflighet – som sedan upplevs som ett löfte att inte svika. Så planen blir på planekonomiskt vis sitt eget mål och projektets syfte. Det gäller att spendera pengarna just enligt planen, oavsett om det av erfarenheterna visar sig klokt eller ej. En klok investerares väsentliga bidrag kan mycket väl vara just denna insikt, alltså att medvetet styra fokus till process och lyssnande snarare än en affärsplan.

Patent är onekligen ett idéskydd, mer eller mindre starkt, men det är bara ett bevis för att tekniken är originell, inte att den möter något marknadsbehov. Många patent har ett defensivt värde mest för storföretag, många har inget värde alls fast det vet man inte i förväg – men de delar alla den egenskapen att de kostar pengar, inte så mycket Patentverkets avgifter de första åren som patentbyråers och översättares nödvändiga stöd. De finns många sätt att skydda en affär och patent KAN vara ett, snabbhet ett annat. Vid en studie visade det sig att de duktiga företagen med ledande marknadsandelar hade minst fem egenskaper som skilde dem från konkurrenterna och det kunde vara sätt att sälja, sätt att ge kredit, utbildning av kunderna, kombinera tjänst med konkret produkt etc etc.