Frågan om vem som är mest lämpad att leda ett företag, grundaren eller en rekryterad “proffs”-VD, är lika gammal som VC-branschen. Jag själv har hört den debatteras många gånger och om du själv träffat riskkapitalister så har du säkert någon gång fått frågan hur du skulle ställa dig till att lämna över rodret i framtiden till någon mera erfaren ledare.
Nu har frågan faktiskt fått ett svar. Ben Horowitz som tillsammans med Netscapegrundaren Marc Andreesen driver VC-firman Andreessen Horowitz skrev för några dagar sen ett riktigt intressant inlägg där han redogjorde för deras skäl att bara satsa i företag där grundarna skall sitta kvar som ledare. Bland annat så pekar han på en analys från University of Pennsylvania’s Wharton School of Business som tydligt visar att grundarstyrda högteknologiska bolag är mer framgångsrika än andra.
Varför är det då på det viset? Ben Horowitz anger ett antal skäl varav det kanske mest intressanta är det faktum att teknikbolag befinner sig i innovationsbranchen. Så här skriver han:
The technology business is fundamentally the innovation business. Etymologically, the word technology means “a better way of doing things.” As a result, innovation is the core competency for technology companies. Technology companies are born because they create a better way of doing things. Eventually, someone else will come up with a better way. Therefore, if a technology company ceases to innovate, it will die.
Lägg märke till den sista meningen ovan. Om ett teknikbolag slutar att innovera så dör det. Grundare som ersätts, ersätts oftast av människor som inte är innovatörer. Han forsätter:
These innovations are product cycles. Professional CEOs are effective at maximizing, but not finding,product cycles. Conversely, founding CEOs are excellent at finding, but not maximizing, product cycles. Our experience shows—and the data supports—that teaching a founding CEO how to maximize the product cycle is easier than teaching the professional CEO how to find the new product cycle.
Ovanstående resonemang känns väldigt logiskt och jag vill verkligen uppmana entreprenörer att inte lättvindigt ge ifrån sig ledartröjan bara för att bolaget blivit större och ni formellt sett inte har en “utbildning” i företagsledning. Risken är nämligen stor att om någon annan tar över så kommer företaget bara att fortsätta i tangentens riktning och inte kunna förändras och innovera i takt med marknaden.
Tack till Henrik Torstensson som först tipsade om Ben’s inlägg.
About 
Christian Rudolf, jag är frilansande SEO konsult/ webstrateg och projektledare. Internet och Google ändrar det mesta i världen och jag hjälper svenska företag ta till vara internets och Googles möjligheter. Även privat är jag en nätnörd men är även förtjust i matlagning, fika, djur och friluftsliv.
Peter “Poppe” Sandberg, entreprenör som en gång i tiden drev 
Nicolai Wadström är serieentreprenör sedan 1995, som idag bor i Silicon Valley och driver 
Magnus Bråth är grundare till Brath AB, en SEO-byrå med kontor i Örnsköldsvik och Stockholm. Om du vill läsa mer av Magnus hittar du det på
Tack för tipset, det var något av det mest intressanta jag läst på länge. Jag gillar när man känner att det är på ett visst sätt, och så sätter någon klyftig människa riktigt bra ord på det hela.
Mycket läsvärt inlägg, tappade hakan när jag läste det för det här känner jag igen mig i direkt. När jag sålde Familjeliv till Stampen dog innovationen när de tog över förvaltningen och jag lämnade. Mina idéer om utvecklingen förklarade jag för döva öron och ingenting av vad jag förmedlade om den utvecklingen har ännu gjorts. Många år har gått sedan dess och ingenting har egentligen hänt, förutom att de gjort om en riktig bra community till en traditionell nättidning så nu är de inte unika på marknaden längre.
Budskapet i ditt inlägg kan jag verkligen bekräfta.
Mycket intressant inlägg, det här bekräftar något jag länge har funderat på. Jag har också menat att som regel så är grundaren av ett företag eller en idé mer anpassad för att leda ett företag framåt, eftersom att det är där initiativet finns, det är där kärleken till projektet finns, och det är där drömmarna om vad produkten/företaget skulle kunna bli finns. Jag har väldigt svårt att se hur man ska kunna förmedla detta vidare till ett investmentbolag, naturligtvis inte omöjligt. Men i det minsta väldigt svårt. Jag tror att ska man ta in någon så ska det vara en person som verkligen tror på projektet, och som visar intresse för mer än den potentiella biten att tjäna pengar. Det har vi försökt göra på Domainz.se 🙂
Vänligen,
Fredrik Näs
Bra grejjer!
Ett tips om fortsatt läsning i det här ämnet är Styrelsearbete i denna typ av företag. Sitter just nu med en C-uppsats kring just styrelsearbete i familjeföretag/ägarledda företag och finns väldigt många bra artiklar kring just detta, att sitta kvar som VD men samtidigt få in kompetens i styrelserummet.
Denna “externa hjälp” i styrelsen hjälper till att lyfta fram strategiska frågor och lyfta blicken från den operativa aspekten av företaget.
Hur som haver, finns mycket där, och detta var ett bra inlägg! 🙂
MVH
Sebastian
Intressant inlägg!
Om något lite sidospår men ändå i anknytning till detta inlägg är Dustin Curtis inlägg om American Airlines, http://dustincurtis.com/dear_dustin_curtis.html
han gör en del intressanta reflektioner.
Tack för sett superintressant inlägg! Har själv funderat en hel del i dom här banorna!
Intresant. Har själv funderat mycket på dessa frågor. Kanske inte så mkt i att lämna över ledningen till någon som är tillsatt av VC utan mer på vad som händer när man själv tillsätter någon på sig egen stol för att man man själv kanske har andra spännande projekt på gång. Hur påverkas företagets utveckling och vilka risker innebär det att lämna över rodret till någon annan?
Är nog lite inne på Sebastian Toros linje, att det är nog viktigare att tillse att det finns en professionell styrelse i ett bolag än att byta ut VD:n.
Väldigt intressant, och Ben H och Marc A står högt i kurs hos mig iaf. Grundare som VD, jag tror det hör till personligheter, helt enig om att det är vitalt att behålla innovationsdrivkraften i en styrande position, för ett teknologiföretag. Jag tror det är något som man förstår rätt bra här i Silikon dalen. Generellt sett ser man mer positivt på att ha teknisk bakgrund i ledande positioner här än i t ex Sverige (jag tror det är en kulturskillnad, man har lättare här att tro på att en person kan vara bra på helt olika ting samtidigt).
Om grundaren kliver av som VD, kan det vara bra för grundaren, att inte ställa sig utanför bolaget, utan att antingen vara aktiv och ha en ny VD som rapporterar till grundaren (i styrelsen), alternativt att grundaren som VD bygger ett team runt sig (termen här i USA för COO, dvs operativ chef är väldigt bra för en “extern VD” i min mening). Tittar man på hur Google har gjort det, så har de tagit in en CEO externt, men båda grundarna arbetar extremt aktivt (och de har en väldigt platt organisation i Google), så grundarna arbetar med att skapa näring åt den innovativa processen/cyklen, medan Eric Schmidt sköter det operativa löpande, men de arbetar som ett tight team alla 3. Tror Larry Page och Sergey Brin är glada, och tillför Google mer, när det behöver hantera CEO-uppdraget och rollen i ett NASDQ-listat företag.
I min mening kan det även göra grundare mer produktiva genom att lyfta en del administrativa och personal frågor från dem, men jag tror inte på en traditionell VD som skall styra allt i en sådan situation, skall det fungera bra måste VD’n också vara en person som kan leva med att grundare tar rätt mycket plats – vilket alltid blir svårt.
Jag har egna erfarenheter i ett av mina egna företag, där jag klivit åt sidan, men stannat i en ledande position, vilket varit väldigt bra för företaget (och mig), och har inte hindrat innovationen, snarare tvärtom, då jag haft mer tid att arbeta med just detta. Men detta funkar inte med vilken VD som helst…
@Sebastian, jag är lite skeptisk till detta. Bra kompetens i styrelse är viktigt, och till en viss grad så har du en bra poäng, men bolag skall inte drivas från styrelsen, det blir sällan bra i min mening – och bygg den kompetens bolaget behöver i ledningen som arbetar operativt. Jag brukar försöka att bygga advisory board med personer som tillför kompetens och kan stötta VD och ledning i olika frågor kring detta. Advisory board modellen brukar ge en bra och informell kanal för grundare att få stöd i olika frågor.
En annan intressant sak i Ben Horowitz post är att de ser detta som en orsak till “The innovators Dilemma” (bok som måste läsas om du inte gjort det!) till viss del (dvs att ha en Professional VD som inte vågar riva upp andras kultur eller fundament i företaget).
Jag har sett argumentation från VC’s och investerare (i Sverige bland annat), i behovet att inte ha kvar grundaren som VD, för att “grundren är gift med sin ursprungliga sin på vad företaget gör”, och man behöver se bortom det.
Finns många sett att se detta, men jag tror Ben Horowitz har mer rätt här. De flesta grundare jag jobbat med är rätt snabba på att testa, ändra med tiden, jag tror det kommer med entreprenörskapet, och de flesta stora företag med “professionela VD’s” lider av just “The Innovators Dilemma”, vilket jag är glad för, det är därför det behövs startups som skapar innovation.
Grymma kommentarer från er alla.
Det finns mycket att säga i ämnet och jag får säkert anledning att komma tillbaka till detta i en annan postning.
Mycket intressant inlägg och väldigt bra kommentar av Nicolai. Jag instämmer helt och hållet och gillar Google exemplet. I ett företags startskede är innovation och driv det viktigaste, men i takt med att bolaget växer blir struktur och ordning allt viktigare. Idag är det svårt för en person att vara bra på allt, därför tror jag mycket på en ledningsgrupp på 2-3 personer snarare än den ensamma vd:n.
@Nicolai Wadstrom Absolut finns det mycket i det du säger. Problemet som vi sett i vår studie är just att dessa personer som införlivas i en “operativ grupp” vilket det onekligen blir då den byggs kring VDn inte varken kan eller ska arbeta med samma frågor som en styrelse.
Den viktigaste aspekten av styrelsearbetet, enligt mig, är att ha ett organ i bolaget som lyfter blicken från dom operativa aspekterna, höjer blicken och jobbar mer övergripande utan inblandning i operativa frågor.
Ibland behövs det lite avstånd från det dagliga operativa arbetet för att greppa helheten och fatta rätt långsiktiga beslut.
Kan du i din advisory modell få in personer som kan hålla distansen och se mot horisonten snarare än ner i den operativa backen kan det säkert fungera utmärkt också.
Alla har vi olika tillvägagångssätt för att få dagen att gå på ett bra sätt 🙂
Bra artikel, har dock också sett andra sidan – bolag där grundarna sitter fast för länge och därmed hindrar det att växa. Att inse sina egna begränsningar också viktigt.
Kan du får du gärna berätta den historien?